PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
NAMA : - CAHYANING ARI RAMANDANI
- DWI PANJI WINDIARTO
- IRDIANNATA YORGAHADY
- ISMAYANTO ARYO HADI
- MOCHAMMAD PANJI PURNAMA
- RACHMAT SANDHIWIJAYA
- DWI PANJI WINDIARTO
- IRDIANNATA YORGAHADY
- ISMAYANTO ARYO HADI
- MOCHAMMAD PANJI PURNAMA
- RACHMAT SANDHIWIJAYA
KELAS : 2KA29
KELOMPOK : IV
KELOMPOK : IV
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Pengertian
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Perubahan dan
pengembangan organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan
pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian.
Pengembangan organisasi berperan sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-
organisasi mencapai efektivitas yang
lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang
untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan
pengembangan
organisasi dapat
membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi
akselerasi perubahan yang semakin cepat, pengembangan organisasi diperlukan
untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Perubahan dan pengembangan organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya
perubahan organisasi yang dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian
peralatan baru, atau merancang ulang
sebuah
desain, atau pun menyusun ulang suatu kurikulum sekolah, atau suatu
departemen
pada suatu fakultas. Hal ini karena fokus peubahan dan
pengembangan organisasi terletak pada peningkatan
kemampuan organisasi untuk
dapat mengetahui
dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi itu sendiri.
Langkah-langkah
Perubahan Organisasi
Berikut adalah 8 langkah perubahan/transformasi organisasi yang disampaikan
oleh Kotter yang
dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes Model yaitu:
a. Increase Urgency
Menumbuhkan ‘sense of urgency’ di mana setiap orang akan merasa terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan
jika ditemukannya alasan/faktor yang
benar-benar kuat mengapa perubahan
perlu dilakukan. Untuk
itu perlu ditunjukkan fakta/data yang
dapat dilihat, dirasakan, disentuh agar orang-orang mau dan
merasa perlu untuk
berubah. Jika orang tidak melihat adanya data/fakta bahwa mereka harus
berubah maka yang
terjadi adalah orang-orang tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka merasa tidak
ada
alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada
rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.
b. Build The
Guiding Team
Membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok mau pun metode
pelaksanaannya. Untuk
berubah
diperlukan orang-orang yang yakin
bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasme,
komitmen, kepercayaan
bahwa dengan
perubahan
yang akan
dilakukan
akan menghasilkan hasil yang
lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang
rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan
perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.
c. Get The Right Vision
Visi yang sudah
ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang
untuk dilaksanakan.
Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada
yang mau mengikuti arah perubahan yang diusung,
kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam
time frame yang jelas, apakah
tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula
kemungkinan-kemungkinan
yang
terjadi di masa depan. Dengan
demikian setiap orang
akan dapat
melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.
d.
Communicating for Buy In
Visi dan
strategi yang
disampaikan harus dikomunikasikan
sehingga terjadi kesamaan
dan
pemahaman yang
baik
serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang
baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan
yang penting adalah bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran
komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak
perlu dapat dieliminir. Dan
dapat pula digunakan teknologi untuk
membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmi, internal email blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara content (metaphor, analogy, simplicity, stories,
dll) & context (repetition,
multiple forums, role model, events, dll).
e.
Empower Action
Mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang
timbul yang dapat memantapkan
pengalaman
dalam mengelola perubahan
sehingga dapat meningkatkan kepercayaan diri. Selain
itu perlu juga dukungan dalam
bentuk alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah dorongan agar tim mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat
‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.
f.
Create
Short Term Win
Meraih kemenangan-kemenangan
kecil/jangka pendek. Karena perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka
dibutuhkanlah milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai di mana proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah perayaan- perayaan kecil (short term wins) dalam bentuk pemberian penghargaan agar semangat para pengusung
roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Penting untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik
& mental dalam waktu yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi isyarat kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh
lebih baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam
exposure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima
penghargaan ini dapat lebih percaya diri,
mantap dan semakin yakin akan arah yang dituju.
g.
Don’t Let Up
Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan
sebelum visi terwujud. Lakukan
terus upaya
untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu
tunjukkanlah
bahwa proses perubahan
ini
masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi
terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam
jangka panjang jika ini terjadi, yang
mendapatkan imbasnya adalah proses
perubahan itu sendiri. Gunakanlah momentum-momentum,
seperti misalnya pada perayaan hari jadi perusahaan/peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai.
Lakukanlah (jika perlu) perubahan sistem,
struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan
kondisi yang diinginkan.
h.
Make Change
Stick
Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan benar-benar
mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai “ illusion of speed”
(kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
Perencanaan Strategi Pengembangan Organisasi
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan
strategis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana suatu organisasi/perusahaan akan diarahkan,
dan bagaimana
sumber daya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi dan kondisi setempat.
Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur:
a.
Perumusan visi dan misi;
b. Pengkajian lingkungan eksternal;
c.
Pengkajian lingkungan internal;
d.
Perumusan isu-isu strategis, serta
e.
Penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).
Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahun yang akan datang. Ada 2 alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis:
a. Memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus
diambil.
b. Akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
Dengan
adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan
memudahkan dalam memformulasikan
sasaran
serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif.
http://ardiprawiro.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/folder/0.3
Komentar
Posting Komentar